Los nuevos modelos de liderazgo ponen el
acento en valores ideológicos y morales, contenidos simbólicos, mensajes
visionarios e inspiradores, autoconciencia, así como sentimientos y emociones.
Liderazgo carismático
En relación al liderazgo carismático se han
descrito determinados procesos como
-Articular una visión innovadora
integradora
-Mostrar conductas no convencionales
-Adoptar riesgos personales
-Tomar en consideración las demandas de los
colaboradores así como las restricciones, oportunidades y riesgos del ambiente
(Conger, 1991).
Liderazgo transformacional
Respecto al liderazgo transformacional, se
han identificado cuatro dimensiones fundamentales (Bass, 1985):
-El carisma o influencia idealizada (los
líderes muestran su visión y sirven de modelos)
-La motivación inspiradora (desarrollan visión
compartida y espíritu de grupo)
-La estimulación intelectual (promueven la
solución de problemas y la innovación)
-La consideración individualizada (tratan
de forma cuidadosa y personal a los miembros).
El liderazgo transformacional ha generado
numerosos estudios, siendo objeto de revisión en diferentes metaanálisis (véase
Harms y Crede, 2010; Judge y Piccolo,
2004). En general, los resultados de las
investigación revelan que el liderazgo transformacional se relaciona positivamente
con distintas variables individuales del líder (ética, inteligencia emocional,
creación de conocimiento,
etc.), así como con resultados a nivel organizacional
(mayor rendimiento y satisfacción del equipo, menor rotación de personal, etc.)
en diferentes tipos de organizaciones (servicios, militares, multinacionales), situaciones
(equipos presenciales y virtuales) y culturas (occidentales, orientales y
contextos de asimilación cultural o melting pot).
Liderazgo auténtico
El liderazgo auténtico se puede definir
como ‘un patrón de conducta de liderazgo transparente y ética, que enfatiza la
disposición a compartir la información necesaria para la toma de decisiones, a
la vez que acepta las aportaciones de los seguidores’ (Avolio et al., 2009, p. 423).
Además del liderazgo transformacional,
otras modalidades relacionadas con el liderazgo auténtico son los denominados
liderazgo sirviente y liderazgo espiritual.
Se han identificado las siguientes
dimensiones del liderazgo auténtico (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y
Peterson, 2008):
-Procesamiento balanceado (análisis
objetivo de los datos relevantes para la toma de decisiones)
-Perspectiva de moral interna (ser guiado
por estándares de moral interna, utilizada para autorregular la propia
conducta)
-Transparencia relacional (presentarse uno
mismo de forma auténtica, compartiendo información de forma abierta y mostrando
los sentimientos apropiados a la situación)
--Conciencia de uno mismo (comprensión de las propias fortalezas y
debilidades y del sentido que uno le da al mundo)
Estudios psicométricos han confirmado que
estas dimensiones definen en gran medida el liderazgo auténtico, al tiempo que
lo diferencian del liderazgo transformacional y ético. Finalmente, se ha encontrado
que el liderazgo auténtico predice la conducta de ciudadanía organizacional, el
compromiso, la satisfacción con el supervisor y el rendimiento (Avolio y
Luthans, 2006).
Liderazgo Transcultural
La necesidad derivada de la globalización
de ampliar los conocimientos de todas las culturas, más allá de los obtenidos
en investigaciones realizadas en contextos occidentales industrializados, ha
incrementado el interés por la investigación transcultural del liderazgo. En
esta línea se sitúa el proyecto Globe (Global leadership and organizational
behavior effectiveness), siendo el estudio más ambicioso realizado hasta la
fecha sobre el tema. El proyecto Globe incluye 160 investigadores de 62
sociedades repartidas por todo el mundo y analiza el papel de la cultura en la
eficacia del liderazgo. A través de este estudio, se han identificado
diferentes dimensiones:
-Atributos de liderazgo (carismático/basado
en valores, orientación al equipo, participativo, orientación humana, autónomo y
autoprotector)
-Creencias compartidas en las diferentes
culturas sobre los líderes eficaces (House, Hanges, Javidan, Dorman y Gupta, 2004;
Chocar, Brodbeck y House, 2007).
Liderazgo Complejo
El concepto de liderazgo complejo surge al
considerar que los modelos tradicionales no reflejan el carácter dinámico, multinivel,
distribuido y contextual de la práctica real del liderazgo. Supone aplicar la
teoría de la complejidad al estudio del liderazgo. En lugar de abordar
características o relaciones limitadas (atributos del líder,
la relación líder con subordinados o con el
grupo), el liderazgo se concibe como un sistema adaptativo y complejo de
agentes dinámicos e imprevisibles que interactúan en redes complejas de
retroalimentación (Uhl-Bien y Marion, 2008).
No es el acto de uno o varios individuos lo
que interesa investigar para entender el liderazgo, sino la interacción de
numerosas fuerzas que actúan en un contexto particular.
Este enfoque aplicado al liderazgo
identifica tres ejes de complejidad: cognitiva, social y conductual, de forma que
el líder debe ser capaz de abordar los acontecimientos desde distintas perspectivas,
desempeñar distintos roles y ejecutar distintas conductas en función de las demandas
de la situación (Hoojberg, Hunt y Dodge,
1997). Por otra parte se han identificado
las siguientes conductas que promueven el aprendizaje, la creatividad y la
adaptabilidad de los equipos de trabajo:
a) liderazgo administrativo (conectado con
nociones de jerarquía, alineamiento y control)
b) liderazgo facilitador (estructurar y
hacer posible las condiciones para realzar el potencial de los subordinados)
c) liderazgo adaptativo (realizar
actividades para un cambio emergente, implicando
a los demás para afrontar los retos)
A partir de este paradigma, se han
desarrollado nuevos enfoques y temas de investigación como liderazgo
estratégico o liderazgo femenino.
Liderazgo de Equipo
A medida que ha ido aumentando la presencia
de los equipos en las organizaciones, la investigación se ha centrado en el
impacto del liderazgo sobre el rendimiento de equipo. Tradicionalmente, la
investigación ha analizado la influencia que ejerce el líder individual
(generalmente externo al equipo) sobre sus colaboradores a través de relaciones
interpersonales, obviando otras formas de liderazgo orientadas al equipo y
proporcionadas por sus propios miembros (Wageman y Hackman, 2010).
Las situaciones actuales, caracterizadas
por su complejidad y ambigüedad, hacen difícil que un líder externo pueda
desempeñar exitosamente todas las funciones de liderazgo. Asimismo, el trabajo
basado en el conocimiento requiere dotar de suficiente autonomía a los grupos de
profesionales, que pasan a desempeñar así funciones de liderazgo.
El liderazgo de equipo puede entenderse de
dos formas diferentes (Day, Gron y Salas, 2004):
1) como aquellos atributos (habilidades,
conductas) que aportan los miembros al equipo (ej., carisma, integridad,
proactividad) y que operan como insumos que influyen en los procesos y el
rendimiento del equipo;
2) como resultado de procesos de equipo (p.
ej., el aprendizaje grupal), facilitando la adaptación y el rendimiento del equipo
a través de las diferentes etapas de su desarrollo.
Liderazgo Compartido
El liderazgo compartido, también denominado
distribuido, colectivo o de iguales se define como ‘el proceso dinámico e
interactivo entre los miembros de un equipo cuyo objetivo es dirigirse unos a
otros para lograr las metas del equipo, de la organización o de ambos’ (Pearce y
Conger, 2003; p.1).
El liderazgo compartido puede adoptar
múltiples formas: El rol de líder pasa de persona a persona conforme el equipo
realiza diferentes actividades y avanza en sucesivas etapas.
El rol de liderazgo se divide en distintas funciones
y responsabilidades ejercidas por diferentes personas al mismo tiempo; se
produce influencia lateral entre los miembros del grupo; o existe un rol de
liderazgo poco diferenciado. En cualquier caso, los miembros del equipo
comparten siempre responsabilidades de liderazgo, sin negar la posibilidad de
que este liderazgo compartido coexista con cierto grado de liderazgo vertical en
funciones como diseñar la tarea o gestionar los límites del equipo.
Se trata de aprovechar y optimizar las asimetrías
–naturales o prescritas– entre los miembros del equipo, de modo que en lugar de
obstáculos se conviertan en un valor añadido.
Por otra parte, el liderazgo compartido se
ha relacionado con distintos procesos de grupo (ej., cohesión, visión compartida)
y variables de contexto (ej., tiempo, ambigüedad, limitación de recursos) que
actuarían como variables mediadoras. Asimismo, se han identificado varias condiciones
que facilitan la emergencia del liderazgo compartido, actuando de forma
positiva (ej., heterogeneidad de habilidades) o negativa (ej., dispersión geográfica
o número elevado de miembros; Pearce, Perry y Sims, 2001).
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Liderazgo Remoto
La globalización y el desarrollo de las
tecnologías de la información y de la comunicación han posibilitado nuevas formas
de trabajo, como los llamados equipos virtuales cuyos miembros interactúan en
distinta medida a través de la tecnología y con frecuencia están
geográficamente dispersos entre sí. Frente al contexto de trabajo tradicional
de los equipos, donde la mayor parte de la interacción se produce cara a cara,
el contexto de los equipos virtuales presenta importantes peculiaridades:
-Falta de normas y procedimientos de
trabajo compartidos; identidad grupal débil dada la dispersión geográfica;
confusión derivada de las restricciones de comunicación; y limitación de la
labor del líder por la escaso contacto directo con el equipo (Huang,
Kahai y Jestice, 2010).
En este nuevo escenario, liderar implica
asumir nuevas responsabilidades para desarrollar el equipo y estructurar sus
procesos.
El liderazgo remoto, también denominado a
distancia o e-leadership, es aquel liderazgo que tiene lugar en equipos virtuales.
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